Linda a navigué ces 30 dernières années entre le consulting dans des environnements ITIL, l’accompagnement au changement, le pilotage de processus jusqu’à un rôle de Global Account Manager chez Inside. Toutes ces facettes l’ont amenée à côtoyer des contextes diversifiés, en forte proximité avec les donneurs d’ordre IT, leurs enjeux et leurs transformations.
L’évolution de la perception de l’entreprise vis-à-vis de la Direction des Systèmes d’Information a fait partie des sujets centraux qu’elle a accompagnés. Et pour cause : le passage d’une DSI « centre de coût » à une DSI « fournisseur de services » est un défi de plus en plus de CIO.
Dans cette interview, Linda nous partage ses retours d’expérience autour de cette évolution des DSI, en particulier sous le prisme de la mise en place de catalogues de services.
Dans quels contextes clients apparaissent ces projets de mise en place d’un catalogue de services ?
Dans mes expériences, ils sont en premier lieu liés à des enjeux financiers, avec cette question toujours centrale : comment optimiser les coûts et la valeur liés au Système d’Information et à la DSI ?
Ce contexte est présent partout, et la perception de la direction générale est malheureusement souvent que la DSI coûte chère, qu’elle ne fait pas partie du cœur de métier de l’entreprise et que ses process sont lourds. Certaines directions métiers commencent même à développer leur propre DSI interne pour pallier ces manques ressentis.
Le défi pour le Directeur ou Directrice des Systèmes d’Information est alors d’amener ses clients au sein de l’organisation à prendre conscience des bénéfices apportés par une DSI interne. Cette démarche implique que les métiers réalisent la valeur des différents services, donc la notion de coût, qui peut être comparé au coût du même service s’ils faisaient appel à un prestataire externe. Cette approche amène généralement à la mise en place d’un catalogue de services !
Cette démarche facilite aussi la rationalisation et la définition d’une trajectoire de la DSI, en fonction de la valeur créée. Les arbitrages sont plus aisés et pertinents quand ils sont effectués au regard d’éléments quantitatifs sur l’intérêt et l’utilisation de chaque service. La volonté de renforcer la gouvernance, d’optimiser les ressources et mesurer valeur perçue est donc également à l’origine de ces projets.
La mise en place d’un catalogue de services prend tout son sens lorsque le DSI pense « J’amène un service à mes clients internes ! Je suis comme une ESN, même si je suis une direction interne : je leur fournis un service qu’ils devraient sinon payer.
Quels sont les gains attendus pour l’entreprise, et pour la DSI elle-même ?
Du point de vue de l’utilisateur, le principal bénéfice, c’est la rapidité d’accès et de mise en place du service correspondant à sa demande. L’accès à un portail et l’automatisation du processus de mise en place, avec le workflow de validation, accélèrent l’ensemble du cycle et améliorent la visibilité sur le suivi du traitement.
Plus de boîte noire ! Le demandeur a instantanément accès au service. Le processus et la relation doivent être sans couture : c’est l’opportunité de rapprocher demandeur et producteur autour de la valeur métier.
Du côté des équipes IT, elles vont réduire les délais d’accès, maîtriser les étapes, diminuer les ressources mobilisées. C’est donc un gain de temps important avec de nombreuses actions manuelles, techniques, de gestion et de contrôle, qui s’automatisent.
Au niveau de la direction, la mise en place d’un catalogue de services est aussi l’occasion de cartographier, lister puis mesurer et rationaliser les services utilisés. C’est ainsi une meilleure gouvernance et mesure de la performance (pilotage, qualité de services IT, et QS perçue et mesurée) qui permettent de rentrer dans une démarche d’amélioration continue. De la vision imaginée, la direction passe à une vision réelle et mesurée.
De plus, quand la démarche aboutit à une facturation des clients internes, les bénéfices deviennent financiers et permettent de sortir complètement de la perception « centre de coût ».
Le déploiement d’un catalogue de services IT est un projet technique autant qu’organisationnel et humain! Il impacte les équipes IT, leur processus et leurs rôles et doit être mené en lien avec le département des ressources humaines. En automatisant une partie des actions, certains collaborateurs doivent être repositionnés sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.
Pour conclure, c’est également l’image de la DSI qui change. L’exploitation d’un catalogue de services IT renforce l’image d’une DSI agile, communicante et transparente.
Quels types de services IT contient un catalogue ? Par quelles activités commencer ?
Ma préconisation est de commencer par un périmètre bien délimité, sur certaines activités où l’automatisation apportera des bénéfices tangibles pour la DSI et pour les utilisateurs.
Les premiers services au sein du catalogue sont souvent sur des composantes très techniques en lien avec l’infrastructure matérielle et logicielle ou les réseaux : créer une machine virtuelle, ouvrir un flux… Ce sont des activités plus faciles à détourer, processer, automatiser et surtout créatrices de valeur car consommatrices de ressources IT.
Bien sûr, le catalogue de services IT a vocation à être étendu et peut concerner tous les métiers de la DSI : opération, applicatif, supervision, plan de reprise d’activité… Toute demande d’un client interne peut potentiellement être traduite dans un service.
Evitez de vous éparpiller au départ. Mieux vaut commencer par une typologie de services et monter en maturité au fur et à mesure. Cela permet de factoriser, et facilite la conduite du changement, car la communication avec les clients internes sera plus claire.
Comment mettre en place un catalogue de services IT en termes de stratégie, d’organisation et d’automatisation technique ?
Tout commence par un sponsor, comme dans beaucoup de projets de transformation, et des leaders au sein des équipes IT prêts à incarner la démarche. En effet, le déploiement d’un catalogue de services peut être perçu au niveau des collaborateurs IT comme un risque pour leur poste. Je souligne à nouveau que ce projet a une dimension humaine et organisationnelle autant que technique !
Ensuite, il faut clarifier le périmètre de responsabilité de la DSI et le RACI de manière globale, en interrogeant la direction générale et les métiers.
C’est un projet qui implique de sortir la tête de son quotidien, ce qui nécessite de définir une équipe dédiée, une comitologie forte au plus haut niveau de la DSI et en incluant des référents métiers. Intégrer les demandeurs sur le choix des activités à détourner participe d’ailleurs à redorer l’image de la DSI.
Sur la cartographie opérationnelle des services, identifier quelle activité intégrer dans le catalogue de services est un travail à part entière. Evidemment, la mise en place d’un catalogue de services requiert des experts qui vont investir sur l’outillage et le développement. Elle nécessite aussi des collaborateurs qui vont travailler main dans la main avec les métiers pour prendre du recul sur le périmètre attendu vis-à-vis de la DSI et déterminer les services qui apporteront le plus de valeur !
Une erreur courante, c’est de prendre toutes les demandes de services à intégrer au fil de l’eau sans arbitrage et prise de recul.
Au niveau de l’équipe, le chef de projet va piloter, mesurer et également communiquer afin de surtout éviter l’effet tunnel. Même si le chef de projet s’appuie sur des ressources externes, telles qu’Inside, pour la mise en œuvre, l’outillage, les workflows et l’orchestration, je conseille d’avoir des collaborateurs avec un bon niveau technique au sein de l’équipe pour challenger et comprendre les tenants et aboutissants des choix.
Après la MEP, animer et faire évoluer le catalogue de services sur la durée est obligatoire. S’il ne vit pas, il disparaitra. En effet, ce n’est pas car il correspond aux enjeux métiers à un instant T qu’il sera adapté à T+1. Quels services sont les plus utilisés ? Pourquoi ? Quelles sont les nouvelles demandes à potentiel ?
Ce pilotage peut être, soit mené par des personnes responsables de certains périmètres, soit par une équipe transversale. Le passage de tout nouveau projet IT par la question « doit-on l’inclure dans le catalogue » est par exemple inévitable !
Pourrais-tu me partager des exemples de missions menées par Inside pour accompagner ses clients dans la mise en place d’un catalogue de services IT ?
Un de nos clients anticipait le départ à la retraite de plusieurs personnes ayant une forte maîtrise et connaissance de certaines activités IT, essentielles mais absolument pas documentées. La réponse choisie fut de mettre en place d’un catalogue de services IT sur ces activités, et c’est Inside qui accompagnait toute la démarche.
Le contexte était complexe, car, avant de penser à la mise en œuvre technique, il était nécessaire de créer du lien avec les personnes qui disposaient de la connaissance afin de la récolter, la consolider, la documenter et de définir les processus correspondants.
Cela a été notre premier rôle, en parallèle de la participation au COPIL. Après 6 mois sur cette première phase, nous sommes passés à l’automatisation et la création du portail. Bien sûr, avant cela, nous devions analyser pour chaque activité si, et comment, elle pouvait être automatisée !
Si le projet a été débuté en assistance technique, nous avons pu basculer sur la facturation forfaitaire à l’acte, une fois la maîtrise du contexte acquis, afin d’apporter au client un meilleur contrôle du coût pour chaque service intégré dans le portail.
Je peux vous partager un autre exemple de contexte client, au sein d’un environnement ITIL, avec des contraintes très fortes de traçabilité.
Le client disposait déjà d’une solution pour orchestrer et automatiser les services. Notre objectif était d’accompagner la construction du catalogue de services, avec un prisme métier et un fort bagage technique. Pour chaque activité, nous menions des ateliers avec les différents interlocuteurs autour de la table pour définir pas à pas le processus. Une fois ce cadrage réalisé, nous étudions comment l’implémenter dans l’outil pour l’automatiser. Au fur et à mesure, cela a abouti à un catalogue de services complet et évolutif !
Développer la notion de « services » est selon moi la meilleure manière de faire évoluer l’image de la DSI au sein de l’entreprise. Rendre palpable le service attendu et fourni, et mesurer la valeur créée est un tournant décisif !
Echangeons autour de la mise en place d’un catalogue de services au sein de votre organisation !
