La gouvernance de projet fait référence au cadre, aux processus et aux structures de décision utilisés pour assurer une gestion cohérente et efficace de tous les projets au sein d’une organisation. Elle établit les normes, les politiques, les procédures et les responsabilités nécessaires pour maintenir un contrôle sur les projets. Ce faisant, elle garantit que les objectifs sont atteints, que les ressources sont utilisées de manière optimale et que les risques sont gérés de manière appropriée. La gouvernance de projet assure également que les projets sont alignés avec la stratégie et les objectifs globaux de l’entreprise, favorisant ainsi la prise de décision et une transparence accrue à tous les niveaux de l’organisation.
David Ohana, consultant en transformation digitale et PMO transverse, nous en dit un peu plus sur ce métier parfois mal compris !
Peux-tu nous donner ta définition de la notion de gouvernance de projet ?
La gouvernance de projet représente toutes les règles et les bonnes pratiques à mettre en place pour s’assurer que tout fonctionne bien, que ce soit à l’échelle d’un projet jusqu’à celui de l’organisation. Précisons déjà qu’une gouvernance de projet repose sur des concepts (elle définit un cadre de conduite), alors qu’une gestion de projet désigne les techniques, méthodes ainsi que les activités et les processus associés. Et ce sont justement ces processus qui permettent la mise en place d’une gouvernance à un niveau plus macro. Celle-ci est à mes yeux impérative dans n’importe quelle typologie de structures dès lors qu’il y a des projets, quels que soient la taille de ces derniers.
Sans gouvernance, les dérives sont assurées. Car chaque projet se retrouve « siloté », avec sa propre méthode (l’un va opter pour une approche Agile, l’autre pour une approche Waterfall par exemple, sans aucune réflexion préalable), sa propre arborescence et sans processus de reporting commun. Il en va de même pour la gestion budgétaire des projets qui nécessite pourtant du formalisme et des règles, car un budget peut être appréhendé de diverses façons. La gouvernance projet vise donc à éviter ces dérives, à condition qu’elle soit commune, connue et partagée par tous pour prendre son plein effet. Et cette démarche d’harmonisation, dans le contexte d’une gouvernance de projet, est porté par le Project Manager Officer, ou PMO.
Peux-tu nous expliquer les subtilités d’un PMO ou Project Manager Officer ?
Le Project Management Institute définit le PMO comme une structure de management qui normalise les processus de gouvernance liée à des projets et facilite le partage des ressources, des méthodes, des outils et des techniques. Mais il faut bien faire la distinction entre le métier de PMO (au sens de sa « fonction » humaine, de son activité au même titre où l’on parlerait d’un développeur ou d’un commercial) et du bureau des projets au sens d’un dispositif, c’est-à-dire le département d’entreprise permanent dont l’objectif est de piloter et centraliser tous les projets de celle-ci. Quoi qu’il en soit, la mission du PMO est d’accompagner les responsables de portefeuille projet, les directeurs de programme et les managers de direction dans la bonne réalisation de leurs activités de pilotage.
Précisons que dans une gouvernance de projet se trouvent deux types de PMO, qui sont complémentaires. Le « PMO programme » qui apporte son support au responsable de la direction de projet pour la réalisation des plans de charge et le suivi des projets sur lesquels elle intervient, ainsi que le reporting opérationnel et budgétaire pour les directeurs de programme liés aux projets. Le « PMO de direction » ou « de domaine » dont les activités sont identiques mais le périmètre diffère : nous ne sommes plus ici à l’échelle d’un programme mais d’une structure organisationnelle qui peut comprendre plusieurs programmes mais aussi ses propres activités de fonctionnement
Attention, le terme de PMO peut recouper différentes réalités selon les entreprises, voire entre deux directions d’une même entreprise, car c’est un poste dont les responsabilités peuvent varier en fonction des missions. Ce qui peut aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le management de projet jusqu’au management direct d’un ou plusieurs projets. En revanche, tous les PMO doivent posséder ces éléments communs : la normalisation des processus de gouvernance liée à des projets et le partage des ressources, des méthodes, une posture de communicant, des outils et des techniques.
Peux-tu nous donner des exemples de bonnes pratiques à mettre en œuvre dans sa gouvernance de projets ?
Il existe un certain nombre de référentiels sur lequel s’appuyer, à moduler en fonction du contexte et du niveau de maturité de l’entreprise. Citons par exemple le CMMI (Capability Maturity Model Integration) qui permet justement de qualifier le niveau de maturité d’une organisation. Ce modèle de référence regroupe un ensemble de pratiques pour aider les entreprises à évaluer l’efficacité de leurs processus, à établir des normes pour une amélioration continue et à intégrer ces processus pour maximiser la productivité. Le CMMI est organisé en niveaux de maturité ou de capacité qui évaluent la sophistication et l’efficacité des processus d’une organisation. En progressant à travers ces niveaux, celle-ci peut améliorer ses capacités opérationnelles, réduire les risques dans ses processus, augmenter la satisfaction des utilisateurs et atteindre ses objectifs plus efficacement.
Citons également ITIL dans sa version 4 (2019), qui définit un cadre de gouvernance de projet. Il conserve l’essence des versions précédentes en se concentrant sur la création de valeur à travers les services informatiques, mais introduit également plusieurs nouveautés et concepts, notamment le Modèle de Valeur des Services (SVM). Celui-ci décrit comment tous les éléments et activités d’une organisation travaillent ensemble pour faciliter la création de valeur. Le SVM intègre les concepts de chaînes de valeur, de pratiques et de principes guidant. Se trouvent également les quatre dimensions de la gestion des services qui fournissent un cadre holistique pour considérer chaque aspect de la gestion des services, incluant les organisations et les personnes, l’information et la technologie, les partenaires et les fournisseurs, ainsi que les flux de valeur et les processus. Les principes guidants quant à eux mettent en avant sept méthodes pour aider les organisations à prendre des décisions efficaces comme la focalisation sur la valeur, la progression itérative, la collaboration et la promotion de la visibilité. Enfin, ITIL 4 remplace le concept de « processus » par celui de « pratiques », offrant un cadre plus dynamique et flexible pour s’adapter aux méthodes de travail modernes. Ces pratiques couvrent 34 activités essentielles pour la gestion des services informatiques.
Et ne surtout pas oublier les principes du manifeste Agile auxquels Inside est très attaché ! Sur toutes ces approches, mais également sur tous les enjeux de gouvernance des projets, Inside peut vous proposer des prestations de PMO de direction et de portefeuille projets (y compris au plus haut niveau), du conseil, des bonnes pratiques et de l’accompagnement au changement. Ce dernier point étant particulièrement sensible dans le cadre de la mise en place d’une gouvernance de projet, car la valeur ajoutée des reportings nécessaires à cette démarche n’est pas forcément bien identifiée et peut être un élément de friction à ne pas négliger.
Echangeons autour des pratiques pour une bonne mise en œuvre de gouvernance de projet
