Tableaux de bord de la DSI, supervision des activités IT et de la qualité de service, alignement des objectifs : l’intérêt de ces facettes du pilotage de la DSI est évident. Cependant, les mettre en œuvre en pratique et les industrialiser est plus complexe.
Dans cette interview, nous explorons avec Linda les leviers pour améliorer le pilotage de son système d’information, et les différentes facettes, évidentes aussi bien que celles parfois oubliées, de la mise en place d’un cockpit de pilotage et des tableaux de bord de la DSI.
Le budget et les dépenses prévues comparés au consommé réel sont, bien sûr, également essentiels pour suivre la consommation et dans une optique d’optimisation grâce à une vision de la ventilation des coûts. Le FinOps en est un bon exemple !
Sur une facette plus fonctionnelle, le pilotage repose aussi sur la maîtrise des indicateurs opérationnels liés aux processus de gestion des incidents, des changements, des mises en production ou des évènements. De nombreux autres indicateurs peuvent ainsi être suivis vis-à-vis de l’état du réseau, comme le taux de présence des équipements, l’état du parc IT avec par exemple le taux d’obsolescence système, la sécurité avec le taux d’applications vulnérables ou de mise à jour de la base antivirus, le suivi des licences ou du capacitaire.
Cette multiplicité des indicateurs prouve bien que piloter ne peut pas simplement reposer sur un assemblage de toutes les mesures possibles liées au Système d’Information. Dans beaucoup de Directions des Systèmes d’Information, tout a été outillé pour mesurer, et pourtant, cela ne participe pas à apporter plus de sens et à identifier les leviers à activer pour s’améliorer !
La qualité de service perçue par les utilisateurs est d’ailleurs un levier, parmi d’autres, pour prendre du recul sur ces indicateurs. Dans tous les cas, l’acculturation des équipes à la démarche de pilotage pour aller au-delà des reportings et se projeter dans le « Pourquoi » est essentielle. Les Directeurs et directrices des Systèmes d’Information doivent s’assurer que les équipes – en commençant par eux-mêmes – comprennent les indicateurs et les raisons qui motivent leur utilisation.
Rappelons-nous que les DSI se transforment régulièrement, avec des changements de direction, d’organisation, de nouveaux plans stratégiques ou business models pour l’entreprise. Les DSI doivent donc faire preuve d’agilité, et adapter en continu leur pilotage et leur supervision à ces évolutions. Les KPI à un instant T ne seront pas forcément adaptés demain. La mise en place d’une console de supervision a ainsi aussi vocation à assister cet ajustement perpétuel.
Pour conclure, prendre du recul sur son pilotage, l’industrialiser et lui donner du sens a ainsi vocation à maîtriser tous les processus et évènements critiques au sein du SI et les responsabilités afin de réagir rapidement et de prendre des décisions fondées sur une vraie analyse. Cela permet de démontrer l’efficacité de la DSI, et d’améliorer aussi bien la performance opérationnelle, que de progresser sur la performance stratégique.
Dans cette interview, nous explorons avec Linda les leviers pour améliorer le pilotage de son système d’information, et les différentes facettes, évidentes aussi bien que celles parfois oubliées, de la mise en place d’un cockpit de pilotage et des tableaux de bord de la DSI.
Quels sont les éléments et les KPI suivis généralement par les DSI pour piloter leur système d’information ?
Un aspect essentiel surveillé par les DSI est la qualité de services. Elle est mesurée notamment au travers de la disponibilité des applications, la circulation des flux et la traçabilité. Elle implique également d’avoir une supervision à chaque instant de tout ce qui fonctionne ou est en défaut au sein du Système d’Information.Le budget et les dépenses prévues comparés au consommé réel sont, bien sûr, également essentiels pour suivre la consommation et dans une optique d’optimisation grâce à une vision de la ventilation des coûts. Le FinOps en est un bon exemple !
Sur une facette plus fonctionnelle, le pilotage repose aussi sur la maîtrise des indicateurs opérationnels liés aux processus de gestion des incidents, des changements, des mises en production ou des évènements. De nombreux autres indicateurs peuvent ainsi être suivis vis-à-vis de l’état du réseau, comme le taux de présence des équipements, l’état du parc IT avec par exemple le taux d’obsolescence système, la sécurité avec le taux d’applications vulnérables ou de mise à jour de la base antivirus, le suivi des licences ou du capacitaire.
Cette multiplicité des indicateurs prouve bien que piloter ne peut pas simplement reposer sur un assemblage de toutes les mesures possibles liées au Système d’Information. Dans beaucoup de Directions des Systèmes d’Information, tout a été outillé pour mesurer, et pourtant, cela ne participe pas à apporter plus de sens et à identifier les leviers à activer pour s’améliorer !
La qualité de service perçue par les utilisateurs est d’ailleurs un levier, parmi d’autres, pour prendre du recul sur ces indicateurs. Dans tous les cas, l’acculturation des équipes à la démarche de pilotage pour aller au-delà des reportings et se projeter dans le « Pourquoi » est essentielle. Les Directeurs et directrices des Systèmes d’Information doivent s’assurer que les équipes – en commençant par eux-mêmes – comprennent les indicateurs et les raisons qui motivent leur utilisation.
Il faut donner du sens à ce qui est piloté au niveau de sa DSI pour en tirer de la valeur ! Tout mesurer, tout outiller ne suffit pas.
Si l’importance du pilotage est évidente, la mise en place d’une console de supervision n’est pas systématique. Quels sont objectifs attendus par les DSI vis-à-vis de ces projets ?
C’est en premier lieu l’amélioration continue et l’optimisation des ressources au regard de la stratégie d’entreprise. Les KPI doivent être construits et analysés au regard des attentes de la direction vis-à-vis du système d’information. Disposer d’une console ou d’un cockpit de supervision de son SI va permettre de faire évoluer les processus et réaliser des arbitrages éclairés pour mieux y répondre.Rappelons-nous que les DSI se transforment régulièrement, avec des changements de direction, d’organisation, de nouveaux plans stratégiques ou business models pour l’entreprise. Les DSI doivent donc faire preuve d’agilité, et adapter en continu leur pilotage et leur supervision à ces évolutions. Les KPI à un instant T ne seront pas forcément adaptés demain. La mise en place d’une console de supervision a ainsi aussi vocation à assister cet ajustement perpétuel.
Les tableaux de bord de la DSI, dans leur contenu, leur sens, leur construction, doivent évoluer continuellement pour faciliter l’activation des leviers en alignement avec les ambitions de l’organisation.Bien entendu, ce cockpit de pilotage soutient les processus ITIL pour faciliter leur adaptation à l’organisation. ITIL est pour moi une boîte à outils contenant du vocabulaire, des RACI, des bonnes pratiques et des directives détaillées. C’est une partition de musique pour laquelle il faut un chef d’orchestre !
Pour conclure, prendre du recul sur son pilotage, l’industrialiser et lui donner du sens a ainsi vocation à maîtriser tous les processus et évènements critiques au sein du SI et les responsabilités afin de réagir rapidement et de prendre des décisions fondées sur une vraie analyse. Cela permet de démontrer l’efficacité de la DSI, et d’améliorer aussi bien la performance opérationnelle, que de progresser sur la performance stratégique.
De quoi se compose ce cockpit de pilotage du système d’information ? Comment le construire en termes de projet et de compétences techniques ?
Tout d’abord, il faut comprendre que le cockpit de pilotage du système d’information est un moyen pour standardiser, suivre et vérifier que la DSI avance dans la direction attendue aux différents niveaux hiérarchiques de l’organisation.Ce moyen est constitué de plusieurs composants complémentaires, dont une brique d’outillage, en particulier de centralisation des données et de data visualisation. Cette brique peut s’appuyer sur un outil du marché comme un logiciel ITSM (IT Service Management) ou être développée en spécifique.
La facette méthodologique est incontournable pour définir ce qui doit être mesuré et pourquoi. Cela repose sur la réalisation d’un RACI pour chaque processus IT afin de préciser ce qui intervient quand, pour mener quelles actions et pourquoi et ainsi identifier ce qu’il faut outiller et évaluer.
En effet, même si les DSI essaient de plus en plus de rester dans des standards en termes de processus et de KPI, elles ont souvent leurs propres spécificités sur une partie des activités IT. Si les outils du marché consolident des socles communs, ce n’est pas, selon moi, à eux de définir ce qui doit être piloté et suivi. C’est aussi face à ces spécificités que la majorité des outils ITSM du marché se disent ouverts et paramétrables.
La troisième composante, c’est le pilote ! Il est évident qu’une équipe projet est présente dans la phase de Build et au démarrage pour la conduite du changement.Le rôle du pilote en RUN est aussi fondamental pour donner du sens aux tableaux de bord, assister la direction dans la lecture et l’aide à la décision et accompagner la conduite du changement avec les équipes.
Nous retrouvons les 3 valeurs clés d’Inside : Efficacité avec la méthodologie, Expertise avec l’outillage et la compréhension des process, et l’Humain pour le pilote. C’est pour cela que l’amélioration du pilotage des systèmes d’information représente des projets passionnants pour nos Insiders !Pour faire un focus sur la phase de Build, la mise en place d’un cockpit de pilotage de la DSI est un projet à part entière avec une AMOA pour décrire et préciser les processus, les méthodes et « l’histoire à partager » autour du cockpit, ainsi qu’une MOE pour l’outiller en termes de solutions informatiques. Au niveau des compétences, nous retrouvons ainsi généralement de la coordination, de l’analyse fonctionnelle, avec par exemple un Business Analyst disposant de savoir-faire ITSM, et de la data analysis et data visualisation pour la mise en place de la solution et son paramétrage.
La mise en place d’une démarche visant à améliorer le pilotage du SI dépasse donc la solution technique ?
Un cockpit sans pilote ne sert à rien ! La métaphore du cockpit d’avion résume bien cela. La solution technique permet d’identifier les voyants rouges, de mesurer l’altitude ou la consommation de carburant. Cependant, pour diriger l’avion, il faut un pilote, un co-pilote et communiquer avec la tour de contrôle.De manière pragmatique, les équipes IT qui contribuent à la mesure doivent comprendre les objectifs. Le facteur humain est important et si la démarche est perçue uniquement comme une volonté de surveillance accrue, cela ne fonctionnera pas.
J’ai vécu des situations où il avait une forte différence entre la perception d’une équipe sur son travail et ce que le chiffre réel du KPI montrait. C’est par l’explication et l’accompagnement au changement, qu’il est possible de réaligner les attentes de la direction, et les objectifs projetés des collaborateurs.
Parfois, l’équipe la plus experte se retrouve avec les pires indicateurs, ce qui fait prendre conscience des enjeux d’harmonisation des objectifs. Converger sur la cible représente alors un énorme levier de valeur !Cette prise de conscience partagée des objectifs, de la manière de les décliner et de les mesurer est souvent un tournant décisif et un vecteur d’efficacité. Quand les différentes composantes du pilotage sont bien appréhendées par les équipes, celles-ci réalisent qu’elles peuvent utiliser elles-aussi ces chiffres pour communiquer, et faire évoluer la perception sur leur activité.
Le pilote va apporter cette acculturation, et accompagner les équipes et la direction. C’est grâce à lui que ce cockpit de pilotage va permettre de s’aligner sur les attentes, homogénéiser le langage dans la DSI, et faire en sorte que les tableaux de bord deviennent des outils au service du management.
Evoluer de simples indicateurs à un cockpit de pilotage du SI, c’est basculer d’une situation où chacun interprète les données et arrive avec des prismes hétérogènes, vers une vision homogène et donnant du sens !
Pourrais-tu nous partager des missions menées par Inside pour améliorer le pilotage du Système d’Information ?
Bien sûr ! Dans un contexte bancaire, nous sommes intervenus en particulier sur le prisme humain, afin d’accompagner la prise en main des reportings et la gestion opérationnelle. Le projet a débuté par un soutien au niveau de la production et des infrastructures pour définir les règles. Puis, nous sommes, étape par étape, remontés sur la construction des cockpits à partir de cette connaissance du métier, du lien créé avec les équipes infra et de la compréhension des règles.Dans d’autres cas, nos Insiders experts des outils ITSM, comme ServiceNow ou HP Service Manager, interviennent par exemple sur la maîtrise d’œuvre : intégration, implémentation et paramétrage.
Quel que soit le projet autour du pilotage du SI, nous le structurons à partir de nos retours d’expérience et notre connaissance du terrain afin de faciliter l’acculturation, et expliquer les tenants et aboutissants aux équipes IT. C’est cette maîtrise du « pourquoi » qui nous permet d’accompagner aussi bien les phases de Build en termes techniques et fonctionnelles, que le rôle de pilote du cockpit !
Echangeons autour des solutions pour améliorer le pilotage de vos systèmes d’information et de votre DSI !
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