La gestion des compétences est clé dans la carrière d’un consultant IT, et pour l’organisation qui l’embauche. Côté entreprise, elle permet d’identifier et de développer les compétences au sens large nécessaires pour rester compétitif dans un secteur en constante évolution. Pour le consultant, la gestion des compétences lui permet de mieux cibler les opportunités professionnelles, alignées sur ses forces et intérêts, et d’être acteur de sa carrière.
Dans cette interview Emilie Chiron, Directrice des Ressources Humaines, et Laurent Fitte, Directeur des opérations, nous livrent leur conviction et leur retour d’expériences sur la gestion des compétences et des carrières des consultants chez Inside.
Quelle est votre vision de la gestion du volet compétences dans la carrière de vos consultants ?
Emilie Chiron : La valeur ajoutée d’un éditeur de logiciels, c’est un produit (le logiciel). Celle d’une société de service c’est la compétence des hommes et des femmes qui la composent. Quand on parle de compétences, il s’agit des compétences techniques, technologiques, méthodologiques, organisationnelles et transverses (soft skills/human skills). C’est d’ailleurs sur le savoir être que nous sommes particulièrement attentifs : nos consultants sont bons techniquement et humainement . En effet, nous recherchons des salariés avec qui nous partageons des valeurs.
Laurent Fitte : Chez Inside, nous nous efforçons de combiner les compétences techniques et transverses, de les mettre « en musique », pour créer de véritables offres ou solutions à destination de nos clients. Il ne s’agit donc pas de fournir uniquement de la ressource au travers de nos consultants, mais prestation/solution à valeur ajoutée. C’est de cette façon que nous devenons les véritables partenaires de nos clients.
Comment identifiez-vous les compétences clés de demain ?
EC : Les commerciaux et les équipes opérations détectent sur le terrain les compétences dont nous aurons besoin à court, moyen et long terme, et orientent l’entreprise vers ces attendus. Et pour constituer les équipes de demain, il faut se poser cette question : comment faire évoluer les compétences dont nous disposons aujourd’hui ? Ces dernières étant portées par nos collaborateurs, nous travaillons donc sur les compétences métiers sur lesquelles nos salariés doivent évoluer tout en tenant compte de leurs appétences et souhaits d’évolution. C’est un équilibre entre GPEC et fidélisation
LF : Prenons un exemple dans le domaine de l’infrastructure IT. Je suis aujourd’hui fournisseur de ressources d’administrateurs systèmes et demain je veux accompagner un client sur sa migration Cloud : mes administrateurs systèmes vont devoir porter la casquette d’ingénieur DevOps ou Cloud. C’est donc la volonté d’adresser un marché et d’investir sur nos consultants qui pilote notre stratégie de trajectoire de carrière des Insiders.
Comment conjuguez-vous besoins en compétences et recrutement ?
EC : Les enjeux liés à la gestion de compétences recoupent nécessairement ceux du recrutement, qui va servir à couvrir des compétences dont l’organisation a besoin pour répondre aux projets de ses clients. Grâce au recrutement nous pouvons acquérir des compétences que nous n’avons pas, développer les compétences en embauchant des experts ou les renforcer en embauchant plus de personnes disposant d’une compétence. Précisons que le volet Soft skills est un filtre de recrutement de premier niveau chez Inside, car il représente notre « fondamental ». En effet, une compétence technique est portée par une compétence transverse. Travail en équipe, écoute, ouverture d’esprit, collaboration, communication : voici des éléments de base qu’un consultant doit nécessairement disposer d’emblée. De plus, un consultant doit également partager nos valeurs, notre vision, nos ambitions et pouvoir se projeter, avoir l’envie de s’intégrer dans le temps.
LF : De fait, en maximisant la compatibilité des profils recrutés avec notre ADN, nous limitons d’autant le turn-over. C’est un point essentiel car dans un programme de gestion des carrières et de montée en compétences, il y a cette notion de capitalisation, donc de durée dans le temps. Car il est difficile de grandir en repartant de zéro en permanence. Enfin, la performance dans une entreprise est portée par de la compétence et de la motivation : le fameux « savoir être ». Sans un partage de valeurs communes il est difficile d’allier les deux, car si les compétences techniques sont faciles à acquérir, le principe des valeurs se place plutôt dans le registre de l’éducation, plus difficile à acquérir selon moi dans le milieu professionnel.
Pouvez-vous nous parler des Centres de Compétences d’Inside ?
LF : Inside s’est structurée depuis ses débuts autour de la compétence humaine. Désormais Inside se structure, également autour de la valeur d’expertise technologique. Cela se manifeste avec la création de autour de nos 2 centres de compétences (CDC), l’un pour le digital au sens large et l’autre autour des architectures hybrides. Chaque CDC est constitué d’une cinquantaine de consultants ayant plusieurs certifications et ayant la volonté d’être leader dans son métier afin de former et d’aider à construire la formation des futures experts/architectes. Les CDC sont managés en transverse permettant ainsi de s’assurer d’une animation nationale cohérente dans chacune des agences d’Inside. Chaque responsable des CDC valident les recrutements avec les directeurs d’agence de la région, et s’engage sur le delivery des solutions achetées par nos clients. L’investissement pour créer des offres sur mesure, ou des solutions clefs en main est ainsi mutualisé sur l’ensemble du groupe. A travers nos CDC, nous proposons par exemple une offre de craftsmanship, une démarche 4D, une offre autour du DevOps, une offre de monitoring basée sur de l’open source.
EC : Les centres de compétences sont les locomotives du développement des compétences. Les experts entretiennent et développent leurs savoirs grâce à du temps consacré à la veille et de la formation. Ils partagent, diffusent également avec des programmes de tutorat pour accompagner les équipes qui souhaitent progresser. Avec cette structure, un Insider qui commence comme technicien sur un plateau peut passer à un rôle d’administrateur système quelques mois après, puis quelques années plus tard à un rôle d’ingénieur système, pour devenir ensuite architecte système. Les CDC sont donc centraux dans l’organisation et la fédération de la gestion des compétences techniques et technologiques dans la carrière des consultants, et favorisent le partage et la collaboration en interne.
Que se passe-t-il si un collaborateur désire modifier sa trajectoire de carrière ?
EC : Un collaborateur (donc déjà connu de l’entreprise) qui partage nos valeurs et qui à un moment donné de sa carrière a envie de changement, est accompagné. Qui plus est, un Insider qui évolue sera toujours plus rapide à former qu’un nouvel entrant, car il ne part pas de zéro. Il connaît Inside, nos valeurs, notre fonctionnement. Et nous le connaissons (ses appétences, ses compétences, son potentiel, …) Une entreprise qui capitalise sur les personnes et pas uniquement sur les compétences ne voit pas un changement de carrière comme une reprise à zéro mais comme un nouveau chapitre à ajouter aux précédents. C’est une manière de faire grandir les collaborateurs et par rebond l’organisation.
LF : Rester fermé aux demandes de changements c’est mettre les consultants « en cage », ce qui est toujours préjudiciable pour l’entreprise. Être ouvert au changement fait rayonner la marque employeur et booste la motivation des consultants, et donc leurs performances, la productivité et la qualité des livrables. Inside permettra toujours à ses collaborateurs de vivre leur passion et d’exprimer leurs convictions tant qu’elles ne sont pas contraires à celles de l’entreprise.
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